methode_detail

Der Erfolg jeder methodischen Idee beruht auf dem dahinter verborgenen mentalen Modell. Leider kümmern sich die wenigsten um das mentale Modell und wundern sich dann, wenn die Anwendung der methodischen Instrumente nicht funktioniert. Häufig ist ein nicht verstandenes mentales Modell die Ursache. Daher dieser Blog zum mentalen Modell hinter Denkplan.

In der agilen Community existiert sogar bereits ein hervorragendes mentales Modell, auf welches wir uns beziehen. Es geht von Bedürfnissen einer Person oder Organisation aus und arbeitet sich über ein Wertesystem, über Prinzipien bis zu konkreten Techniken der Anwendung vorwärts. Diese mentale Modell ist das (den meisten leider unbekannte) spine model welches von (in der agilen Community sehr bekannten) führenden Köpfen entworfen wurde. Sie beschreiben das mentale Modell wie folgt:

“Once you understand the reason [the human work] system exists in the first place, and the reason you want to be a part of the system (Needs), you can decide what to optimize for (Values). Once you have decided what you are optimizing for, you can decide what ecological levers are going to get you there (Principles). Once you have that, then decide how you are going to do it (Practices). And once you have done that, decide if any refinement is needed (Tools).”

Zitat aus http://spinemodel.info/explanation/introduction/

philosoph

Denkplan basiert auf Agile & Lean Werten

Denkplan bezieht sich auf die folgenden Werte und Prinzipien des spine Modells als die treibende Kräfte

  • Transparenz
  • Kommunikation und Feedback Kultur
  • Kadenz und Synchonisierung
  • Wert (business value) basierte Priorisierung
  • Fokus (Fokus, focus, focus, …)
  • Eine geschickte und geeignete Kombination aus haptischen und elektronischen Instrumenten

Transparenz

Mit der Transparenz haben viele Firmen so ihre Schwierigkeiten. Transparenz ist häufig propagiert und selten gelebt. Folgende persönliche Erlebnisse haben mir das bestätigt: In einem Unternehmen habe ich nach dem Strategiedokument gefragt (wenn sei denn eines hätten). Die Antwort war: Ja, wir haben eines, das ist aber streng geheim und darf nur die Geschäftsleitung einsehen. Und wie findet nun das Strategie Alignment mit den Mitarbeitern statt? Nach der Version: Renne in die Richtung, ich verrate dir aber nicht wohin die für. Das klingt nicht gerade motivierend. In einem anderen Unternehmen war es beliebt auf Abteilungsebene Schattenbudgets zu führen, um heimlich U-Boot Projekte durchführen zu könne. Vielleicht wird ja eines ganz «unvermutet» zum Star des Unternehmens – und damit der Abteilungsleiter befördert. Aber das habe ich jetzt bestimmt erfunden, oder?

Transparenz ist ein Eckpfeiler von Denkplan. Transparenz gilt ideal für jeden und alles im Unternehmen, ausser es ist aus rechtlichen (GDPR) oder unternehmenspolitischen (Konkurrenz) Gründen vertraulich zu behandeln und zu schützen. Das sind nach meiner Wahrnehmung maximal 5% der Informationen im Unternehmen.

In Bezug auf Strategie ist Transparenz besonders wichtig. Sie soll nicht nur transparent sein, sondern auch einfach zu verstehen, motivierend und vor allem lebendig sein in dem Sinne, dass jeder Mitarbeiter die Chance hat die Strategie in seinem Rahmen mit zu gestalten. Hier sind haptische und physikalische Instrumente wie Bilder oder Wände mit Kärtchen wichtige Kommunikationsförderer, vor denen wir zusammenstehen und diskutieren können. Auf diese durchgehende Strategie Kommunikation und Diskussion legt Denkplan Wert.

Konversation und Feedback/Feedforward Kultur

Denkplan ist kein Rezept. Denkplan ist ein methodischer Ansatz, der unbedingt der Anpassung an das Unternehmen benötigt. Der Ansatz basiert auf lean und agilen Mechanismen, Prinzipien und Techniken. Konversation und Feedback beziehungsweise Feedforward Kultur sind hier ein zweiter wesentlicher Eckpfeiler. In einem nicht agilen Umfeld mag Denkplan eventuell ebenfalls eine Verbesserung bewirken. Das Potential wird dann jedoch nicht ausgeschöpft werden. Das gilt allerdings für alle agilen Techniken, die in vom Mindset nicht agilen Unternehmen eingesetzt werden. Sie führen zu einer (kleinen) Verbesserung, aber eben nur zu einer kleinen. Zu Recht fragt dann die Firmenleitung: «War es den Aufwand wert?». Daher dieser Blog mit dem Apell bezüglich des Mindset.

Hier bietet Denkplan eine wirkliche Chance. Denkplan nimmt das Top Management ins Boot, dort wo die Strategie formuliert wird. So erlebt das Top Management die positiven Effekte einer Feedback und Feedforward Kultur am eigenen Leib anstatt nur zu beobachten und nicht zu verstehen. Das ist eine gute Chance das Umdenken bezüglich des Mindset im Unternehmen zu fördern. Top Management Unterstützung ist für ein Umdenken wesentlich und eine Voraussetzung. Nehmen wir das Top Management doch mit Denkplan mit auf die Reise.

Kadenz und Synchronisierung

Klassische Projektleiter bewerten agile Ansätze oft als chaotisch, ohne klare Ziele mit täglich wechselnden Richtungen. Welch ein Unsinn. Wirklich agile Systeme sind sehr strukturiert und diszipliniert, allerdings auch ebenso in sich veränderlich und nicht starr. Die Veränderung selbst ist wiederum sehr strukturiert. Beispiel: Scrum beinhaltet eine sehr strukturierte Meeting Kultur mit fest definierten und terminierten Meetings. Jeder Meeting Typ hat eine klare Vorbereitung, Zeitabfolge, Agenda und Ziele. Die Meetings sind regelmässig in einer fixen Kadenz. Das Meeting für die Veränderung ist die Retrospektive. Das ist Disziplin – viel mehr Disziplin als in den meisten klassischen Projekten, bei denen ein freier Slot im Kalender gesucht wird.

Eine Seitenbemerkung sei mir erlaubt: Nach meiner Beobachtung haben wir Menschen ein grundsätzliches Problem mit Selbstdisziplin, manche mehr, manche weniger. Vielleicht ist das mit ein Grund, warum viele Menschen dem agilen Ansatz skeptisch gegenüberstehen. Von Anderen Selbstdisziplin einzufordern ist einfach (zum Beispiel als Projektleiter), sie jedoch selbst einzuhalten ist dann plötzlich ein anderes Ding. Oft habe ich gehört: Als Projektleiter, Chef, super Experte ist man ja schliesslich eine «Ausnahme» und kann sich der Selbstdisziplin deswegen entziehen…

Denkplan zieht die Mechanismen der Kadenz und Synchronisierung hoch auf Unternehmensebene. Rund um die Instrumente von Denkplan empfehlen wir dringend eine Meeting Kultur zu etablieren, welche das gesamte Unternehmen in einem Takt schwingen lässt, der alle Mitarbeitenden trägt. Die Instrumente legen dies nahe und lassen den Takt verständlich werden. Sie sind Katalysatoren für diesen Takt und bestehend aus geeignet aufeinander abgestimmten Meetings, mit den richtigen Personen darin, mit Ziel-führenden Inhalten, Diskussionen und Entscheidungen. So entsteht Alignment und Fokus. Die Gestaltung der Meeting Kultur ist spezifisch für das Unternehmen. Daher ist die Anpassung von Denkplan an das Unternehmen zwingend.

(Unternehmens)-Wert basierte Priorisierung auf allen Ebenen

(Unternehmenswert klingt komisch. Erlaubt mir bitte den Anglizismus Business Value oder einfach nur «Wert» zu verwenden).

Das Problem vieler Unternehmen in der Strategieumsetzung bis hin zum einzelnen Mitarbeiter ist die Priorisierung und damit das Fokussieren. Die meisten Unternehmen stopfen einfach jede Idee als Projekt in das Portfolio – zumindest die starken C-Level (oder eine Hierarchie Ebene unterhalb) Personen nehmen sich das Recht dazu einfach heraus. Sie bekommen ihre «Projekte”, schon alleine deswegen, weil sie die Macht dazu haben – auch wenn die Projekte offensichtlich nicht Strategie konform oder sogar schädlich sind. Die Macht haben die Personen zumeist über die Verfügungsgewalt des Budgets. Interessant ist der Kampf über das Budget. Wer am meisten Budget bekommt, hat am meisten Macht. Wer Budget vergibt hat ebenfalls Macht. So werden Projekte bestimmt. Ob das gemäss der vorher gemeinsam definierten Strategie zielführend ist, ist sehr fraglich. Gärtchendenken wird so gefördert. Personen arbeiten leider oft gegeneinander statt miteinander.

Wäre es nicht besser den Ansatz zu fahren: Hier ist das Budget für Entwicklung und Betrieb unserer Produkte und Services, bestehend aus Cash out und Personalkosten, und nun wollen wir zu jedem Zeitpunkt den maximalen Wert für das Unternehmen aus dem Budget herausholen?

Das ist der grundsätzliche – einfach klingende – Ansatz der Wert orientierten Priorisierung. Hier gibt es fantastische Techniken, wie dies implementiert werden kann, zum Beispiel weightest shortest job first (WSJF), also die Überlegung, bei welchem Vorhaben das Unternehmen am meisten verliert, wenn es das Vorhaben NICHT macht. Ein ganz anderer Ansatz als TCO oder ROI. Die spannende Frage ist hier: Was hat Wert für ein Unternehmen? Kann Wert dargestellt und definiert werden? Dies sind wichtige Diskussionen in Denkplan.

Aus den obigen Gründen der Budget- und Machtverteilung über Projekte vermeidet Denkplan den Begriff «Projekt». Stattdessen baut Denkplan das Portfolio aus gleichgrossen Initiativen (ein Denkplan Artefakt) auf, die strategischen Handlungsfeldern zugeordnet werden. Gleichgross bezieht sich hierbei auf die Laufzeit einer Initiative. Eine Initiative ist ein Entwicklungsschritt eines strategischen Handlungsfeldes. Der Schritt liefert einen, über eine Zielformulierung, definierten Wert (business value), ideal quantitativ messbar über Kennwerte. So erhalten wir nach jeder abgeschlossenen Initiative ein Feedback, ob wir den erwarteten Wert generieren konnten. So sind wir befähigt mit Feedforward entscheiden, ob es Sinn macht das strategische Handlungsfeld in dieser Form weiter zu entwickeln oder unsere Energie in andere strategische Handlungsfelder oder Initiativen zu stecken. Eine kürzere Laufzeit einer Initiative liefert schnelleres Feedback. Günstig haben sich drei bis sechs Monate Laufzeit für Initiativen erwiesen. Das Portfolio und die Roadmap von Denkplan besteht aus den strategischen Handlungsfeldern und ihren Initiativen. Kommende Blogs werden diese Instrumente detaillierter beschreiben.

Übrigens: Jeff Patton erfand ein einfaches und extrem starkes Instrument, um Wert basierte Priorisierung zu visualisieren: Das Instrument der Story Map. Im Rahmen von Denkplan setzen wir dieses Instrument auf Ebene Unternehmen ein.

Fokus

Die Nummer eins Fragen auf Ebene Unternehmensleitung und Portfolio Management sind: Wann haben wir das Ergebnis des Projekts? Geht es nicht schneller? So ist es: Unternehmen wollen 1. möglichst alles und 2. das möglichst sofort.

Kurzes Intermezzo: Die Nummer zwei Fragen sind: Wo können wir Kosten einsparen? Geht das gleiche nicht billiger? Ich bitte um Entschuldigung, aber – diese Fragen sind die falschen Fragen. Ein Unternehmen hat ein Investitionspotential in Form von Cash Out plus Personalkosten. Das ist gegeben aufgrund der Wirtschaftskraft des Unternehmens (und dem Glauben der Aktionäre). Punkt. Will ein Unternehmen Kosten sparen, also entweder weniger Geld ausgeben oder weniger Personal beschäftigen, dann muss es zuerst etwas dafür tun oder auf etwas verzichten. Intern bedeutet etwas tun (denn wer verzichtet schon): Erst investieren, um zukünftig Geld zu sparen. Digitalisierung in der Form Automatisieren von Geschäftsprozessen ist so ein Invest und zielt in Richtung Effizienz von Geschäftsprozessen. Beim externen Sparen besteht der Irrglaube: Ich mache dem Lieferanten Druck und bekomme die Leistung billiger. Das ist oft ein Trugschluss, da – erst nach einiger Zeit und dann zumeist drastisch sichtbar – die Qualität der Leistung ebenfalls sinkt, ausser der Lieferant hat zuvor investiert, etwa in Digitalisierung. Einfach Kostensparen geht jedenfalls nicht. Wann merken das die Unternehmen nur endlich…

Zurück zur «geht es nicht schneller» Diskussion: Meine Lieblingsantwort ist, wenn ich sonst nichts über das Unternehmen weiss: Stoppe 50% deiner Projekte SOFORT, nehme dazu diejenigen die knorzig laufen und eh nicht so recht vorankommen. Du wirst sehen, die anderen Projekte nehmen plötzlich gewaltig Fahrt auf. Nachher wirst du nicht einmal einen Verlust feststellen – ganz im Gegenteil.

Was steckt dahinter: Queueing Theorie. Queueing Theorie kennt den richtigen Umgang mit verstopften, zu langen und verhängten Queues schon lange. Don Reinertsen schrieb dazu ein fantastisches Buch (the principles of product development flow), das anschaulich schildert, wie mit Projekten in den Verarbeitungsqueues des Unternehmens umgegangen werden sollte – übrigens mit Wert orientierter Priorisierung. Nur leider kennen die wenigsten Portfolio Manager oder das Top Management die Theorie oder das Buch. Die Kernaussagen sind einfach aufgezählt, vom Mindset her jedoch schwer im Unternehmen zu verankern: Kosten durch Verzögerungen minimieren (knorzige Projekte); möglichst geringe Anzahl Elemente (Projekte) in der Queue, die vor einem Worker (Team) warten; Geringe Varianz der Batches (Projektdauer), kleine Batchsize (Projektgrösse). Denkplan integriert diese Queueing Konzepte.

Haptische und elektronische Instrument pfiffig kombiniert

Agilität rückt Konversation in den Vordergrund. Konversation findet in den Meetings statt, die ideal in Kadenz und Takt im Unternehmen stattfinden und für die Synchronisation des Wissens in Form von Feedback und Feedforward über alle Ebenen sorgt. Konversation benötigt jedoch geeignete Instrumente als Arbeitsmittel und Katalysatoren um die Konversation zielgerichtet anzuleiten. Ein gutes Beispiel ist das CCC (Card, Communication, Confirmation) Prinzip. Karten auf einem Board aufgepinnt, mit beschränktem Platz auf der Karte zur Doku, zwingen ein Team die Konversation zu führen, was denn mit dem geringen Text auf der Karte nun wirklich gemeint ist. Das Ziel der Konversation ist die gegenseitige Zusicherung und Bestätigung, dass alle Teilnehmer den Text auf der Karte identisch verstehen und interpretieren. Das ist Alignment und Synchronisierung. Die Karte ist der haptische Aufhängepunkt. In elektronischen Tools (Powerpoint, viel besser jedoch in Tools wie Jira & Confluence oder Microsoft Teams) finden sich die (notwendigen) Detailbeschreibungen zu der Karte: Ein Business Case, ein Canvas, Statistiken, Anforderungen, eine user journey, was auch immer. Die Karte ist der haptische Aufhängepunkt zur Konversation, die elektronischen Medien zum Bewahren von Informationen, die wir als Menschen eben doch vergessen würden.

Die Karte an der Wand war ein Beispiel, um haptische und elektronische Mittel pfiffig zu kombinieren. In Denkplan legen wir Wert auf diese Kombination. Dazu ist es auch notwendig die geeigneten Repositories und elektronischen Mittel in einem Unternehmen zu entdecken und diese in Denkplan einzubinden. Wir haben uns mit dem Thema intensiv auseinandergesetzt, geeignete Kombinationen und Optionen zu identifizieren, um haptische und elektronische Medien zu verbinden. Jedes Unternehmen hat seine Grösse, Domäne, Ökosystem. Jedes Unternehmen besitzt bereits Instrumente. Wir wollen die Welt des Unternehmens nicht neu erfinden und es zwingen andere Tools einzusetzen, wenn Tools bereits etabliert sind. Wir unterstützen jedoch die Tools besser geeignet einzusetzen und mehr Wert mit den Tools für das Unternehmen zu generieren. Der Invest in Denkplan schafft also ebenfalls mehr Wert – warum sollte man mit Denkplan denn sonst auch starten.

methode_detail

Fazit

Gut – dieser Blog hat keine Details zu Denkplan erzählt. Er beschäftigt sich mit Mindset und einigen der Probleme und klassischen Verhaltensweisen in Unternehmen. Hier ist der ganz grosse Hebel von Denkplan. Hier ist auch die Chance mit Denkplan etwas zu bewirken, mit ein paar schädlichen Verhaltensmustern in Unternehmen aufzuräumen – vollkommen gleichgültig, ob wir das nun agil, klassisch, lean oder einfach nur gesunden Menschenverstand plus einem reichen vorhandenem Erfahrungsschatz nennen wollen.

Die weiteren Blogs sind dann Details der Denkplan Methodik gewidmet. Dennoch zur Erinnerung: Wenn ich die Mechanik eines der drei Kerninstrumente aus Denkplan beschreibe, dann ist der Mindset hinter der Mechanik ebenso wichtig wie das Instrument selbst.

Schreiben Sie einen Kommentar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment